Menghadapi bakat, rantaian bekalan dan cabaran pematuhan apabila pergi ke luar negara di Asia Tenggara? Lihua, Saivi…mendedahkan pengalaman praktikal!
Memfokuskan pada pengembangan perusahaan percetakan dan pembungkusan di luar negara, kami terlibat dalam perbualan dengan beberapa syarikat perwakilan dengan pengalaman praktikal dan cerapan pasaran, menjalankan-pertukaran mendalam tentang peluang dan cabaran yang dihadapi dalam proses ke luar negara. Isu ini terutamanya membentangkan pengalaman barisan hadapan dan refleksi syarikat yang beroperasi di Asia Tenggara.
Kumpulan Lihua
S1: Apakah susun atur semasa kapasiti pengeluaran syarikat anda ke luar negara? Apakah pertimbangan strategik di sebaliknya?
Kumpulan Lihua pada masa ini mempunyai dua 100%-kilang percetakan milik penuh di Vietnam dan Thailand, terutamanya berkhidmat dalam industri elektronik. Pada masa hadapan, kami juga merancang untuk ke luar negara ke Malaysia dan negara lain.
Menyasarkan kepada pasaran Asia Tenggara, ia pada mulanya diletakkan sebagai "tempat perlindungan tarif", dan secara beransur-ansur bertujuan untuk menggalakkan pertumbuhan prestasi tempatan sebagai matlamat-jangka panjang. Pertimbangan strategik di belakangnya adalah seperti berikut.
Yang pertama ialah pematuhan tarif. Dalam konteks pemecahan perdagangan global dan halangan tarif yang disebabkan oleh geopolitik, transit melalui Asia Tenggara boleh memastikan pematuhan produk kami ke pasaran utama seperti Amerika Utara dan Eropah.
Yang kedua ialah kos dan permintaan domestik-didorong. Walaupun kos buruh pada masa ini rendah di negara Asia Tenggara, masih terdapat jurang dengan China dari segi kecekapan pengeluaran keseluruhan. Adalah dipercayai bahawa dalam jangka panjang, dengan aplikasi meluas peralatan automasi dan peningkatan tahap pengurusan, jurang antara kedua-duanya akan menjadi lebih kecil dan lebih kecil.
Yang ketiga ialah "medan-berhampiran" rantaian bekalan. Menubuhkan pangkalan di Asia Tenggara akan membantu kami berhubung lebih rapat dengan pelanggan atau faundri dan memendekkan kitaran penghantaran dan jarak.
S2: Pada pendapat anda, apakah cabaran terbesar dalam proses operasi penyetempatan? Apakah pengalaman praktikal yang boleh ditiru dalam latihan bakat, pembinaan rantaian bekalan atau model pengurusan?
Pada masa ini, dalam proses penyetempatan operasi di Asia Tenggara, kesukaran terbesar yang kami hadapi ialah perbezaan budaya dan kerumitan sistem pematuhan. Dari segi budaya buruh, terdapat perbezaan dalam kepercayaan agama di negara-negara Asia Tenggara, dan penentangan umum pekerja tempatan terhadap kerja lebih masa adalah bercanggah dengan budaya domestik "misi mesti dicapai", yang dengan mudah boleh menyebabkan keberkesanan kakitangan jatuh di bawah jangkaan. Pada peringkat pematuhan, terdapat keperluan berbilang-dimensi dan dasar pelbagai negara dalam percukaian, perlindungan alam sekitar, kawalan pertukaran asing dan ESG bukan sahaja berbeza, tetapi juga mungkin berubah-ubah.
Dalam menghadapi cabaran ini, saya ingin berkongsi dengan anda beberapa pengalaman dan pandangan yang diringkaskan oleh Kumpulan Lihua dalam proses ke luar negara.
1. Latihan bakat: dari "udara" kepada "penanaman mendalam"
Pertama sekali, Kumpulan Lihua mengguna pakai struktur "1+1+N" - 1 pakar yang ditempatkan di China (bertanggungjawab untuk output teknologi/proses) + 1 pengurusan pertengahan tempatan (bertanggungjawab untuk penyelarasan komunikasi/hubungan) + N pekerja tempatan. Amalan telah menunjukkan bahawa penyelia langsung Cina yang menguruskan pasukan tempatan boleh membawa kepada kadar pusing ganti yang lebih tinggi.
Kedua, bahasa pengurusan perlu "dinyah-dihentikan". Pecahkan KPI yang kompleks kepada-{3}}yang mudah difahami SOP (Standard Operating Procedures) dan menterjemahkannya ke dalam bahasa tempatan. Kurangkan indoktrinasi budaya korporat dengan naratif besar, dan sebaliknya gunakan-mekanisme maklum balas insentif masa sebenar seperti "sistem mata".
Selain itu, penggiliran bakat dua hala-dilaksanakan. Pengurusan pertengahan tempatan yang cemerlang di Asia Tenggara dipilih untuk pergi ke ibu pejabat China atau kilang matang selama 3~6 bulan latihan praktikal berbayar untuk meningkatkan rasa identiti mereka dengan nilai teras dan budaya syarikat.
2. Pembinaan rantaian bekalan: daripada "bergerak" kepada "simbiosis"
Pertama sekali, "pembungkusan" modular ke laut. Syarikat terkemuka tidak lagi berjuang sendirian, tetapi mendorong pembekal teras untuk pergi ke luar negara secara kolektif. Melalui pembinaan "taman dalam taman" di kawasan tempatan, padanan rapat bahan mentah, acuan dan bahan pembungkusan direalisasikan, dan ketidakpastian logistik dikurangkan.
Kedua, peralihan "skala kelabu" rantaian bekalan. Pada peringkat awal ke luar negara, perusahaan percetakan dan pembungkusan boleh mengguna pakai model "Bahagian teras Cina + bahagian bernilai-rendah tempatan", dan secara beransur-ansur meningkatkan kadar penyetempatan secara berperingkat dalam tempoh 2~3 tahun dengan menyokong pembekal kecil tempatan atau membimbing pembekal China untuk menjalankan kebenaran teknologi.
Di samping itu, "kawalan kuat" digital. Gunakan sistem ERP awan untuk membuka pautan data antara ibu pejabat dan kilang luar negara untuk mencapai-masa nyata pengurusan inventori dan kewangan. Dalam peringkat rantaian bekalan yang belum matang, ketelusan data mengimbangi cabaran pengurusan yang ditimbulkan oleh jarak fizikal.
3. Mod pengurusan: daripada "tekanan kuat" kepada "penyesuaian"
Pertama sekali, perusahaan luar negara boleh menubuhkan jabatan teras seperti R&D dan hal ehwal undang-undang di China, dan hanya mengekalkan operasi, jualan dan pasukan jabatan pentadbiran lain di luar negara. Pastikan pengurusan fleksibiliti dengan tetapan ringan.
Kedua, dalam operasi sebenar, kami mendapati bahawa jika beberapa keperluan pengurusan dipaksa, ia boleh menyebabkan risiko mogok yang serius. Pendekatan yang berjaya adalah dengan mengupah penyelia "pemimpin pendapat" tempatan yang menyetempatkan isu kehadiran dan kecekapan, dan bukannya melibatkan pemimpin HR China secara langsung.
Di samping itu, "rangkaian rakan kongsi pematuhan" boleh diwujudkan. Daripada cuba mengendalikan semua perhubungan kerajaan secara bebas, ia meminimumkan risiko ke luar negara dengan menetap di-taman perindustrian tempatan yang terkenal seperti Viet Huong Industrial Park dan Thai-Taman Perindustrian Rayong China, dengan bantuan perkhidmatan sokongan undang-undang dan cukai yang disediakan oleh taman tersebut.
S3: Bagaimana untuk membahagikan buruh dan bekerjasama dengan pangkalan luar negara dan ibu pejabat domestik untuk memaksimumkan faedah?
Pada masa ini, kakitangan teknikal teras kilang luar negara kami masih kebanyakannya pasukan domestik, dan mereka menjalankan latihan tempatan selama 3~6 bulan di pangkalan Asia Tenggara melalui warisan teknologi. Kilang tempatan bertanggungjawab untuk pengeluaran dan penghantaran tempatan, dan bertindak balas dengan cepat kepada soalan berkaitan daripada pelanggan. Jawatan lain seperti pengurus produk dan kakitangan pengeluaran terutamanya diambil secara tempatan, untuk mencapai operasi setempat.
S4: Bagaimanakah anda melihat potensi pembangunan pasaran tempatan? Adakah ia akan terus mengembangkan pengeluaran atau beralih ke wilayah lain pada masa hadapan?
Pada masa ini, negara-negara Asia Tenggara masih menghadapi banyak kesesakan pembangunan, dan ia akan mengambil lebih banyak masa untuk mengejar tahap China dari segi kuasa lembut dan keras pada masa yang sama. Walau bagaimanapun, negara-negara Asia Tenggara sendiri mengandungi peluang perniagaan yang kaya, selain industri elektronik biasa, medan bukan elektronik tempatan yang lain-juga mempunyai potensi pembangunan yang luas. Adalah dipercayai bahawa dengan kemajuan gelombang baharu pelarasan rantaian bekalan, ruang pembangunan negara Asia Tenggara dan kawasan lain akan terus diperluaskan.
Perusahaan pembungkusan-yang terkenal di Shanghai
S1: Apakah susun atur semasa kapasiti pengeluaran syarikat anda ke luar negara? Apakah pertimbangan strategik di sebaliknya?
Dari segi kapasiti pengeluaran susun atur luar negara, syarikat itu memberi tumpuan terutamanya kepada pasaran Asia Tenggara, yang berdasarkan pertimbangan menyeluruh sifat industri dan pertimbangan pasaran.
Dari perspektif logik industri, percetakan dan pembungkusan pada dasarnya menyajikan makanan, bahan kimia harian dan bidang penggunaan mata pencarian lain, dan permintaan sangat bergantung pada saiz populasi dan asas penggunaan. Oleh itu, wilayah yang mempunyai pangkalan penduduk yang besar dan pertumbuhan penggunaan yang pesat mempunyai lebih banyak ruang untuk-pembangunan jangka panjang. Dalam beberapa tahun kebelakangan ini, pasaran pengguna negara Asia Tenggara seperti Vietnam dan Indonesia terus berkembang dan menjadi pasaran tambahan yang penting dalam industri.
Pada masa yang sama, persaingan dalam pasaran domestik menjadi semakin sengit, kapasiti pengeluaran keseluruhan industri agak mencukupi, dan ruang keuntungan perusahaan berada di bawah tekanan. Dalam sesetengah segmen, bahagian pasaran domestik syarikat sudah berada pada tahap yang tinggi, dan terdapat ruang terhad untuk terus memanfaatkan potensi ke dalam, dan adalah mendesak untuk mencari volum baharu melalui susun atur luar negara.
Dari segi pemilihan serantau, Asia Tenggara mempunyai pelbagai kelebihan: pertama, jarak geografi adalah agak dekat, yang sesuai untuk penyelarasan pengurusan dan peruntukan sumber; Kedua, keadaan politik keseluruhan secara relatifnya stabil, dan terdapat kesinambungan tertentu dasar pelaburan asing, yang kondusif untuk mengurangkan ketidakpastian pembuatan ke luar negara. Memandangkan faktor seperti potensi pasaran, struktur kos dan keselamatan pelaburan, Asia Tenggara telah menjadi hala tuju susun atur utama pada peringkat ini.
S2: Pada pendapat anda, apakah cabaran terbesar dalam proses operasi penyetempatan? Apakah pengalaman praktikal yang boleh ditiru dalam latihan bakat, pembinaan rantaian bekalan atau model pengurusan?
Daripada dimensi teras, kesukaran operasi setempat di Asia Tenggara boleh diringkaskan dalam dua perkara: kestabilan dasar dan asas pasaran, yang merupakan prasyarat untuk menentukan sama ada projek itu boleh diwujudkan.
Yang pertama ialah faktor dasar. Pelaburan luar negara pada asasnya adalah untuk mendapatkan pendapatan dan pulangan dana melalui susun atur luar negara. Oleh itu, sama ada dasar tempatan stabil dan sama ada persekitaran pelaburan asing boleh diramal secara langsung berkaitan dengan keselamatan dan-kemampanan jangka panjang projek. Jika pulangan dana terhad, pelaburan itu sendiri kehilangan maknanya.
Yang kedua ialah asas pasaran. Bagi industri percetakan dan pembungkusan, kaedah "membina kilang dahulu dan kemudian mencari pasaran" adalah amat berisiko dan tidak diingini. Sebelum pergi ke luar negara, perusahaan perlu mempunyai asas pasaran yang agak tertentu. Ini memerlukan perusahaan memenuhi sekurang-kurangnya dua syarat: pertama, sudah ada sumber pesanan yang boleh menyokong kapasiti pengeluaran, biasanya daripada-pelanggan strategik jangka panjang; Kedua, terdapat jangkaan kerjasama yang jelas dengan pelanggan, seperti skala kapasiti pengeluaran, julat harga dan volum pesanan-jangka sederhana dan panjang. Atas dasar ini, nilai margin keuntungan dalam 5~10 tahun akan datang.
Sebaliknya, bakat dan rantaian bekalan lebih merupakan isu "operasi" daripada "ambang kelangsungan hidup". Profesional tempatan di Asia Tenggara agak terhad dan perlu dilatih oleh perusahaan sendiri; Dari segi rantaian bekalan, ia boleh bergantung pada sistem logistik yang matang untuk penempatan-rentas serantau. Kedua-dua ini mempengaruhi kecekapan dan kos, dan tidak menentukan sama ada projek itu boleh dilaksanakan.
Secara keseluruhan, pergi ke luar negara bukanlah pemindahan kapasiti yang mudah, tetapi projek sistematik untuk menindih keupayaan operasi setempat di bawah premis "dasar terkawal + pasaran yang jelas".
S3: Bagaimana untuk membahagikan buruh dan bekerjasama dengan pangkalan luar negara dan ibu pejabat domestik untuk memaksimumkan faedah?
Pertama, apabila beroperasi di luar negara, adalah penting untuk menghormati dan menyepadukan ke dalam budaya tempatan. Negara-negara yang berbeza mempunyai perbezaan besar dalam adat dan tabiat, kaedah pekerjaan, dan lain-lain, jika tidak dikendalikan dengan betul, ia adalah mudah untuk menyebabkan geseran dalam proses pengurusan dan juga menjejaskan operasi perusahaan, jadi kami akan melampirkan kepentingan yang besar untuk menyesuaikan diri dengan budaya tempatan pada peringkat awal pendaratan.
Atas dasar ini, pihak pengurusan mengamalkan model "kepimpinan domestik dan penyelarasan tempatan". Pasukan pengurusan teras ditempatkan di China untuk memastikan ketekalan idea perniagaan dan sistem pengurusan, dan pada masa yang sama menyesuaikan secara fleksibel mengikut keadaan tempatan. Ini juga mengemukakan keperluan yang lebih tinggi untuk ekspatriat - bukan sahaja mempunyai keupayaan pengeluaran dan pengurusan, tetapi juga mempunyai kesedaran pasaran tertentu dan kebolehsuaian silang-budaya. Di samping itu, syarikat juga akan memberi insentif dan menjamin ekspatriat melalui subsidi, kenaikan pangkat, dsb.
Dari segi pembahagian kerja organisasi, mekanisme kerjasama "perancangan keseluruhan ibu pejabat dan pelaksanaan wilayah" telah dibentuk. Ibu pejabat bertanggungjawab untuk menyelaraskan pautan utama seperti pembuatan keputusan strategik-, peruntukan sumber rantaian pelanggan dan bekalan serta tumpuan di luar negara pada pembuatan, kawalan kualiti dan penghantaran produk siap. Ringkasnya, model pembahagian kerja kolaboratif ini boleh meningkatkan kecekapan peruntukan sumber global dan memaksimumkan faedah keseluruhan sambil memastikan konsistensi pengurusan.
S4: Bagaimanakah anda melihat potensi pembangunan pasaran tempatan? Adakah ia akan terus mengembangkan pengeluaran atau beralih ke wilayah lain pada masa hadapan?
Secara keseluruhannya, kami percaya bahawa Asia Tenggara masih mempunyai potensi besar untuk pembangunan dalam tempoh akan datang. Dari segi undang-undang ekonomi, Asia Tenggara berada dalam tahap pembangunan yang serupa dengan China pada 80-an dan 90-an abad ke-20, dengan trend pertumbuhan penduduk dan peningkatan penggunaan yang jelas, dan pengembangan berterusan pasaran pengguna untuk mata pencarian rakyat, membentuk sokongan langsung untuk industri pembungkusan. Pada masa yang sama, masih terdapat ruang untuk penambahbaikan dalam keseluruhan asas perindustrian tempatan dan tahap teknikal, dan terdapat "kelebihan generasi" tertentu untuk perusahaan China yang mempunyai keupayaan pembuatan matang. Dalam erti kata lain, perusahaan yang boleh bertahan dan berdaya saing dalam persekitaran domestik yang sangat kompetitif secara amnya mempunyai kelebihan tertentu dalam peralatan, teknologi dan pengurusan selepas memasuki pasaran Asia Tenggara.
Dari segi susun atur masa hadapan, kami masih menumpukan pada Asia Tenggara, terutamanya di Vietnam, Indonesia dan pasaran lain, dan maklum balas keseluruhannya secara relatifnya positif. Pada masa yang sama, kami juga melihatnya sebagai "tempat ujian untuk pergi ke luar negara" - secara beransur-ansur mengesahkan kebolehlaksanaan model dengan mengumpul pengalaman pelaburan, pengurusan dan operasi secara tempatan. Jika susun atur Asia Tenggara adalah matang dan pengalaman itu dicetuskan sepenuhnya, ia tidak diketepikan untuk berkembang ke wilayah lain pada masa hadapan.
Saiwei Precision Technology (Guangdong) Co., Ltd
S1: Apakah susun atur semasa syarikat anda untuk kapasiti pengeluaran luar negara? Apakah pertimbangan strategik di sebaliknya?
Savi memulakan pengembangan luar negaranya pada 2014, menubuhkan anak syarikat di Vietnam. Pada masa ini, Savi memiliki-kilang yang dibina sendiri di Vietnam, dengan tenaga kerja kira-kira 350 pekerja.
Pilihan kami untuk membina kilang di Asia Tenggara adalah berdasarkan dua pertimbangan: di satu pihak, untuk menjadi dekat dengan pelanggan dan menstabilkan pesanan. Pelanggan jenama antarabangsa sedang mempercepatkan kepelbagaian rantaian bekalan mereka dan memerlukan pembekal untuk mempunyai konfigurasi kapasiti "China 1". Meletakkan di Vietnam lebih awal adalah prasyarat yang diperlukan untuk mendapatkan-bahagian pesanan jangka panjang. Sebaliknya, ia adalah untuk mempelbagaikan risiko operasi. Di bawah ketidakpastian seperti isu geopolitik dan turun naik kadar pertukaran, susun atur pengeluaran tunggal menawarkan rintangan risiko yang lemah. Menggunakan Asia Tenggara sebagai zon penampan kapasiti boleh meningkatkan daya tahan rantaian bekalan dengan berkesan.
S2: Dalam proses operasi tempatan, apakah yang anda anggap kesukaran terbesar? Adakah terdapat sebarang pengalaman praktikal yang boleh ditiru dalam penanaman bakat, pembinaan rantaian bekalan atau model pengurusan?
Pada peringkat awal ke luar negara, Savi menghadapi kesukaran yang besar dalam pembangunan bakat dan pembinaan rantaian bekalan.
Mengenai pembangunan bakat, kesukaran utama ialah: pertama, halangan bahasa, menjadikannya sukar untuk menyampaikan dokumen teknikal dan standard kualiti dengan tepat; kedua, perbezaan budaya, kerana pekerja Vietnam menghargai keharmonian tempat kerja, dan kritikan langsung-pengurusan gaya mudah membawa kepada peletakan jawatan; ketiga, kekurangan pengurus-pertengahan, rizab bakat teknikal tempatan yang tidak mencukupi dan kos dan kesukaran yang tinggi untuk-penyiaran jangka panjang kakitangan ekspatriat. Sebagai tindak balas, kami terus menambah baik sistem pembangunan bakat kami. Bagi pekerja dan kakitangan yang cemerlang dalam jawatan penting, kami mengatur agar mereka kembali ke ibu pejabat untuk latihan sebelum meneruskan kerja mereka di tapak.
Dari segi pengurusan rantaian bekalan, dalam beberapa tahun kebelakangan ini, dengan kemasukan syarikat China yang semakin meningkat ke Vietnam, rantaian bekalan tempatan telah menjadi semakin lengkap. Selain itu, jabatan perolehan ibu pejabat bertanggungjawab untuk pengauditan pembekal dan pengurusan harga untuk anak syarikat Vietnam untuk memastikan kos rantaian bekalan yang optimum.
S3: Bagaimanakah pangkalan luar negara dan ibu pejabat domestik pada masa ini membahagi dan menyelaraskan kerja untuk memaksimumkan kecekapan?
Pada masa ini, terdapat beberapa perbezaan antara produk yang dibangunkan oleh ibu pejabat dan anak syarikat Vietnam, jadi kedua-dua pihak kerap terlibat dalam pertukaran teknikal.
Dalam pengurusan rantaian bekalan, ibu pejabat mengendalikan perolehan strategik, rundingan bahan utama dan penyelarasan logistik global, manakala anak syarikat Vietnam melaksanakan pelaksanaan perolehan tempatan, pergudangan serantau dan pengedaran.
Dalam pengurusan operasi, ibu pejabat bertanggungjawab untuk analisis data keseluruhan, penggubalan standard dan audit, manakala anak syarikat Vietnam mengendalikan-pengumpulan data tapak dan maklum balas masa sebenar-masalah.
S4: Bagaimana anda melihat potensi pembangunan pasaran tempatan? Adakah anda akan terus mengembangkan pengeluaran atau beralih ke wilayah lain pada masa hadapan?
Secara peribadi, saya percaya bahawa disebabkan turun naik dasar dan perubahan kompleks dalam situasi antarabangsa, peluang dan cabaran wujud bersama dalam pasaran luar negara. Walau bagaimanapun, sama ada mengembangkan pengeluaran atau beralih ke wilayah lain, ia memerlukan pelaburan dan usaha pengurusan yang besar. Oleh itu, tanpa mengira pembangunan masa depan, syarikat percetakan dan pembungkusan mesti menilai sepenuhnya keadaan mereka sendiri dan pasaran sebelum mengambil langkah seterusnya.